Кейсы

В данной статье описали типовые ситуации, какие проблемы решали. Названия компаний в связи с пожеланиями клиентов не соответсвуют истинному названию. Кейсы описаны очень близко к реальности

"Северный ветер"

На третьем этапе проведено масштабное организационное исследование, выводы которого легли в основу коммерческой и HR стратегии компании, выявлены причины снижения эффективности компании, разработана и внедрена на передовом участке стратегия STARTER MODEL, позволившая сделать серию кросс-продаж.
Стратегия повысила эффективность развития и удержания ключевого персонала, создав первый в компании активный кадровый резерв, связанный в цепь заместителей, обученных и способных заменить руководителя в случае необходимости. В компании создана технология и процесс проведения стратегических сессий, заменивших дилетантские “мозговые штурмы” на мероприятие, обеспечивающее выработку кост-эффективных решений. Из имеющегося персонала компании собраны 4 команды развития (аналог кружков качества в японской парадигме менеджмента), вырабатывающие и внедряющие решения проблем на различных участках работы в компании.

Edtech компания “М.О.”

У этой компании был изначально запрос на подбор порядка 2-3 человек. При сравнении с компаниями конкурентов стало ясно, что компания теряла порядка 16 млрд. руб. Почему? Потому что процессы были так поставлены, что выходила очень маленькая выручка на 1 сотрудника = 1млн 200 тыс руб за год, тогда как у конкурента выручка на 1 сотрудника составляла 40млн за год. В чем было принципиальное отличие? 

Отличие находилось не в HR процессах, а в маркетинговых процессах цифровых ресурсов. Поскольку заказчик не обладал нужными техническими компетенциями, в области разработки и UI|UX  дизайна, он создал невалидный цифровой ресурс.

Для того, чтобы решить проблему, я вынуждена была пригласить UI|UX  дизайнера. Дизайнер провела экспресс аудит цифровых ресурсов. В результате стало понятно, что цифровой ресурс компании находится в запущенном состоянии, требует дополнительного детального исследования и полного реинжиниринга. 

Компании было предложено провести полный аудит, однако генеральный директор решил оставить процессы как есть.

Печальная судьба проекта понятна.